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Herausforderungen für Führungskräfte: Schwierige Situationen und Konflikte meistern

2. August 2019, 12:18 :: Corporate Services

Autor: Josefine Brüster

Wer in einer Position mit Personalverantwortung tätig ist, muss mit schwierigen Situationen und Problemen umgehen können. Dabei sind die Ansprüche an die Kompetenzen gegenüber einer Führungskraft über die letzten Jahre stärker gewachsen als gegenüber regulären Mitarbeitern. Die Zeiten, in denen ein Team-Leader lediglich Stärke ausstrahlen musste und mit harter Hand dirigieren konnte, sind lange vorbei. Heute muss eine Führungskraft vor allem psychisch belastbar, emotional intelligent und kommunikationsstark sein. Wie sich diese Kompetenzen in schwierigen Situationen äußern, zeigen wir in einigen Beispielen.

1. Einem Mitarbeiter kündigen

 

Das Schwerste kommt direkt am Anfang. Genau so sollte man auch als Führungskraft mit einer Kündigung umgehen. In einem Gespräch mit diesem Hintergrund sollte man nicht lange um den heißen Brei herumreden und auch den Smalltalk überspringen. Nach maximal fünf Sätzen Einführung sollte man eine klare Formulierung finden. Mögliche Formulierungen sind:

  • „Zum nächsten ersten trenne ich mich von Ihnen.“
  • „Ich habe entschieden, Ihren Arbeitsvertrag zu kündigen.“
  • „Ich entlasse Sie.“

Eine kompetente Führungskraft wird reinen Wein einschenken und keine beschönigenden Floskeln verwenden oder ähnliches. Eine schlechte Nachricht sollte zuerst formuliert und im Nachhinein erläutert werden. Deshalb sollte man als Führungskraft nach einer solchen Botschaft einen Moment abwarten, wie der Mitarbeiter die Information aufnimmt. Die nächste Frage, die der Vorgesetzte stellen sollte, ist, ob der Gekündigte dazu in der Lage ist, weitere Informationen sofort aufzunehmen. Wenn er das nicht ist, sollte ein Folgegespräch angesetzt werden. Im weiteren Verlauf müssen die Hintergründe, die zu der Entscheidung geführt haben, sachlich und neutral erläutert werden. Es ist egal, ob es sich um eine betriebsbedingte Entlassung, eine Kündigung wegen zu geringer Leistung oder wegen persönlichen Fehlverhaltens handelt. Ein Kündigungsgespräch darf niemals eine Abrechnung mit einem Angestellten sein. Das fällt einigen Führungskräften schwer, weil eine Kündigung oft das allerletzte Mittel ist, dem schon einige Eskalationsstufen vorausgingen. Wie diese Stufen aussehen können, lesen Sie in diesem Ratgeber für Arbeitgeber. Im Kündigungsgespräch selbst soll eine Tatsache benannt (die Kündigung ist beschlossene Sache und wird nicht widerrufen) und die Hintergründe erläutert werden. Aufgrund einer Kündigung können Menschen natürlich sehr emotional reagieren, was eine weitere schwierige Situation für eine Führungskraft darstellt.

2. Einen emotionalen Mitarbeiter beruhigen

 

Es kann ein gekündigter Mitarbeiter sein, der zusammenbricht, oder ein Angestellter, der wegen eines Kollegen, Kunden oder einer defekten Maschine in Rage gerät. Emotionale Ausbrüche jeder Art sind anstrengend und belastend für alle Beteiligten. Ein Mitarbeiter, der unter psychischem Druck zusammenbricht, wird sich im Nachhinein wahrscheinlich ähnlich schämen wie ein temperamentvoller Angestellter, der in einem Wutanfall seine Kollegen anschreit. In beiden Fällen ist der Einstieg als Führungskraft derselbe. Die einfache Frage „Was ist los?“ ist angebracht. Außerdem sollte ein Vorgesetzter, besonders bei publikumswirksamen Ausbrüchen unter Kollegen, darauf bedacht sein, die Situation zu unterbinden und die aus der Fassung geratene Person zu separieren. Nun gilt es herauszufinden, ob die Quelle der emotionalen Reaktion eine private oder eine arbeitstechnische Ursache hat. Ist ein Mitarbeiter aufgrund privater Probleme nicht mehr in der Lage, effizient zu arbeiten, kann eine vorübergehende Beurlaubung eine angemessene Maßnahme sein. So kann der Mitarbeiter seine Angelegenheiten ordnen und im Anschluss erneut produktiv sein. Wenn die Quelle für Frust, Angst oder Wut aber auf dem Arbeitsplatz zu finden ist, muss eine Führungskraft hier gegensteuern und die Quelle beseitigen.

In jedem Fall sollte man als Führungskraft zwar empathisch, aber nicht elterlich reagieren. Inhaltslose Phrasen wie „alles wird gut“ sind genauso unprofessionell wie unter emotionalem Druck ausgesprochene Versprechungen. Hier gilt es als Vorgesetzter, eine gute Balance zwischen emotionaler Distanz und Einfühlungsvermögen zu wahren. Man darf sich unter keinen Umständen von dem Angestellten mitreißen lassen. Weder sollte man selbst in Tränen ausbrechen, noch einem Wutausbruch mit selbigem begegnen. Man muss dem Mitarbeiter mit Verständnis begegnen und ihn schnell auf eine sachliche Ebene bringen. Ist es nicht möglich, eine sachliche Diskussion zu führen, sollte das dem Angestellten gegenüber in einem späteren Feedbackgespräch Erwähnung finden.

3. Feedback geben

 

Hartnäckig hält sich das Gerücht, dass man die eigenen Mitarbeiter nicht loben müsse. Positives Feedback ist für eine gesunde Unternehmenskultur mindestens so wichtig wie negatives. Beide Formen sind dazu da, die Angestellten in eine positive Richtung zu entwickeln. In beiden Fällen ist allerdings die Formulierung ein entscheidender Faktor dafür, ob das Gegenüber in gewünschter Weise mit dem Feedback umgehen kann. Dass negatives Feedback möglichst sachlich, faktenbasiert und emotionslos erfolgen sollte, wissen mittlerweile die meisten Führungskräfte. Allerdings gibt es auch bei positivem Feedback Regeln zu beachten. Wohlgemeinte Resonanz sollte man so formulieren, dass die Leistung des Angestellten im Mittelpunkt steht und nicht seine Person oder Talente, auf die er keinen Einfluss hat. Wie sich diese Ausgestaltungen unterscheiden und welche unterschiedlichen Reaktionen sie hervorrufen, zeigt sich an einem Versuch mit Grundschulkindern:

Eine Grundschulklasse schreibt einen Test. Danach trennt man die Klasse in zwei Hälften und formuliert ihnen gegenüber folgende Sätze:

Gruppe 1: „Ihr habt sehr gut im Test abgeschnitten. Ihr seid offenbar klug. Es gibt einen weiteren Test, der noch anspruchsvoller ist. Wer möchte den zweiten Test ablegen?“

Gruppe 2: „Ihr habt sehr gut im Test abgeschnitten. Ihr habt euch super vorbereitet. Es gibt einen weiteren Test, der noch anspruchsvoller ist. Wer möchte den zweiten Test ablegen?“

Dann wird aufgezeichnet, wie viele Kinder den zweiten Test schreiben würden. Das interessante Ergebnis: Aus der Gruppe 1 sind im Schnitt nur etwa 20% bereit den nächsten Test anzugehen, während fast 90% der Gruppe 2 eine weitere Herausforderung angehen würden. Eine so große Differenz resultiert bereits bei Grundschulkindern aus kleinen Unterschieden in der Formulierung und was diese implizieren. Das Teilen der Klasse in zwei Hälften vermittelt dabei jeder Gruppe den Eindruck, etwas Besonderes zu sein; nämlich die Hälfte, die sehr gut abgeschnitten hat. Bei Gruppe 1 wird das mit Klugheit begründet, was den zweiten Teil suggestiv abwertet. Die Angst, nach einem zweiten Test als weniger klug zu gelten, wiegt schwerer als die Möglichkeit, sich erneute Bestätigung zu holen. Bei Gruppe 2 hingegen begründet man mit guter Vorbereitung. Diese Mühe kann nicht mehr genommen werden und das bestärkt den Glauben der Kinder in die eigenen Fähigkeiten. In Bezug auf genau diese Art von Test sorgt das dafür, dass die Kinder gern eine neue Herausforderung angehen.

Im Feedbackgespräch mit einem Angestellten wäre ein Beispiel für schlecht formulierte positive Kritik:

„Sie sind so schlau, dass Sie in dieser Abteilung keine Schwierigkeiten haben. Weiter so!“

Besser ist eine Formulierung wie diese:

„Es fällt auf, wie schnell Sie sich in neue Sachverhalte einarbeiten. Ihr Fleiß und Ihre Leistungen gefallen mir gut.“

Das gleiche Prinzip gilt übrigens für negatives Feedback:

„Sie sind einfach dumm. Da haben Sie eben Probleme in der Abteilung. Lernen Sie schneller!“

Dieses Feedback ist offensichtlich nichtssagend und kann sogar als beleidigend aufgefasst werden. Besser ist eine solche Formulierung:

„Sie haben noch ein paar Schwierigkeiten mit den Grundlagen unserer Arbeitsweise. Sie sollten sich von Kollegen helfen lassen, wenn Sie Fragen haben.“

Es wird klare, ernste Kritik geübt und gleichzeitig ein Lösungsansatz aufgezeigt. Dennoch haben in den vier Beispielen die beiden jeweils zueinander gehörenden Aussagen in etwa dieselbe Botschaft. Bei den ersten Aussagen steht aber immer eine Eigenschaft im Vordergrund, während bei Letzteren stets eine Leistung angesprochen wird. An diesen Beispielen kann man sich als Führungskraft orientieren, wenn man nach den richtigen Worten sucht, um einen Mitarbeiter zu beurteilen.

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